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吴晓波解码苏宁转型:“有产者”能力再造

2015-07-29 来源: 责任编辑: 点击:

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  7月28日电 一人一讲台,一企一风华。

  上周五,“中国案例合伙人第4期沙龙•吴晓波书友会走进苏宁”。知名财经作家吴晓波为在场企业家和媒体剖析他眼中的苏宁,解码苏宁成功转型互联网零售的秘密武器。

  “有产者”革命

  “这是一场‘有产者革命’。”吴晓波这样评价苏宁的蜕变,一个企业在它最好时代的转型,既要保住存量,又要拓展增量,这也是中国传统企业拥抱互联网时代最绝妙的样本。

  在吴晓波看来,苏宁、海尔分别是中国服务产业和制造产业转型的标杆,它们的转型是中国企业第一次与全球企业站在同一起跑线上。没有成功经验可循,但都不约而同地走向“云化”,企业变得更轻、更包容、更没有边界。

  不管是培养用户,还是构建技术能力,亦或是拓宽经营范围,吴晓波把苏宁的转型总结为“能力再造”, 最终破茧成蝶。

  在坚守和再造的权衡中,苏宁走出了一条独特的O2O之路。苏宁云商副董事长孙为民站在消费者的角度,把这种模式形象地比喻为“两栖”,既看重实体消费的品质,又追求互联网消费的时尚。

  不经意间,苏宁从被颠覆者变成了颠覆者。它既超脱于传统零售,用互联网把自己变得更轻,也领先于纯电商,用线下优势把自己做得更实。

  用苏宁云商董事长张近东刚刚在中国互联网大会上的话说,苏宁的转型进行了两步走:第一步是+互联网,往线上走,2010年上线苏宁易购;第二步则是互联网+,往线下走,今年4月推出第一批苏宁云店。

  因为人不是生活在虚拟世界里,互联网是提升体验的工具。云店,就是在购物的场景:商品、体验、支付、社交等方方面面,尽可能多的融入互联网元素,颠覆原有传统的消费体验,最终让更多的用户成为苏宁O2O模式的“发烧友”。

  “五大能力”再造

  拥有1600家实体店的苏宁,正是打一场有产者的 “持久战”。这场战役被吴晓波分解为五个能力再造:培养用户能力、IT技术能力、物流能力、金融能力和企业文化能力。

  传统零售时代的顾客和互联网零售时代的用户,最大的区别是具有交互性。吴晓波认为,培养用户能力就是让互动、消费者主权、商业模式和产品的小步迭代都是以用户为中心。

  能力再造的苏宁,围绕零售的本质——“商品、信息、资金”,打造出物流云、金融云和数据云,将物流、金融和数据资源进行社会化开放、市场化运作。这就是吴晓波所肯定的IT技术能力、物流能力和金融能力。

  “苏宁已经形成了一股强大的IT技术能力,5000人的IT团队和BAT相比不相上下。”依托强大的信息技术能力,苏宁实现了多渠道融合,全面互联网化,让消费端口从门店、移动、PC到家庭的全覆盖。

  而金融服务和物流服务是孙为民和吴晓波共同看好的发展前景,“苏宁现在在做消费金融,跟零售关系更大,这对变革的推动作用将比借力银行更强。”

  事实证明的确如此,2015年上半年,苏宁易付宝总交易规模达1000多亿,总用户量超1亿,刚成立的消费金融公司推出的任性付产品上线短短15天,发展用户已超过400万人。表现不俗的苏宁金融正逐步建立互联网金融业务体系,满足不同类型用户的个性化、定制化需求。

  与金融相呼应的是苏宁的物流,孙为民打了个形象的比方:你可以把苏宁的物流云看成一个“宾馆”,供应商利用苏宁自有的仓位,付费使用,就像住宾馆一样。

  在吴晓波眼中,现在能够为供应商提供一体化解决方案、集成消费者需求的苏宁就是一块“能力积木”,因其自身的强大可以为更多中小企业使用,共享资源,减少运营的成本。

  除了上述硬件能力,企业文化能力是吴晓波特别关注的软实力。“制造企业长期以来的文化是执行力文化”,总会打上“标准复制”、“严格执行”的烙印。

  “但是未来企业会变成一个开放型的组织。在这里,我看到了苏宁的开放。”吴晓波说,互联网时代,应该把企业交给80后、90后,并通过股权激励吸纳人才。

  英雄之间,所见略同。

  孙为民透露,苏宁在转型这几年招聘的中高层人才数量相当于过去20年的总和,苏宁的团队在不断年轻化、专业化、互联网化。人才是最宝贵的资本,苏宁连续两年推出股权激励计划,员工持股计划目前已经推广2000余人。

  “今天的互联网竞争,不再是一个高科技的竞争,每个人、每个企业都面临着冲击,这是一次新革命的开始,而苏宁的改革必须要成功。”吴晓波说,让我们拭目以待这个“有产者”的华丽转身。(IT频道)

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